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深度|微信背后那些不為人知的故事

2019-06-05 12:42 | 作者: 崔鵬

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低調的微信是如何保持持續創新力的?《中國企業家》記者近日采訪到多位相關人物,基于這些核心講述,或可發現微信上線8年來的成長密碼。

文|《中國企業家》記者 崔鵬   編輯|齊介侖   頭圖來源|微信公開課

 

微信的“小黑屋”到底是什么,微信內部有什么硬性要求,張小龍如何管理超過2000人的團隊,微信創新性推出公眾號、支付以及小程序的背后有什么思考?

鑒于騰訊高管團隊的務實風格,以及張小龍本人的低調性格,外界通常很難在公開渠道獲得關于微信團隊的更多細節。

不久前,微信登陸倫敦商學院,來自中國的科技創新應用正式進入國際頂級商學院課堂。倫敦商學院副院長Julian Birkinshaw教授與倫敦商學院斯隆學者柯良鴻在過去近一年時間,對微信初始團隊成員、高管以及騰訊高級執行副總裁、微信事業群總裁張小龍進行了多次訪談。

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倫敦商學院副院長Julian Birkinshaw教授在課堂上。來源:被訪者

柯良鴻教授表示,倫敦商學院中的西方傳統案例偏多,缺乏關于中國的數字經濟創新內容,研究微信的創新案例,對全球互聯網行業都有重要參考價值。

近日,《中國企業家》采訪到案例撰寫者之一柯良鴻教授,以及微信內部部分重要成員,希望基于他們的核心講述,還原微信持續創新背后一些不為人知的故事,以及騰訊和微信內部的部分管理方法論。

“做一款藝術品”

作為業界知名的產品經理,張小龍是一個技術派,這點已經被公眾所熟知。外界很少有人知道,他對藝術同樣有高度熱愛和追求,他堅持認為微信首先是一款“藝術品”,其次才是“商品”。

微信的產品設計一直在貫徹這個思路。微信剛出來的時候,很多同事提建議說,一般的APP底部都有5個功能,微信可以加一個功能。但張小龍很害怕這種情況出現,于是定了一個規矩,微信界面底部永遠只有4個功能,從那個時候到現在都沒有增加一個。

微信對于用戶體驗的極致追求,也體現在面對廣告與推送的處理態度上。柯良鴻教授認為,因為微信沒有過早把自己看做商品并追求商業利益,才有后來的巨大成功。

在年初的微信公開課上,張小龍曾對外解釋過微信做一款優秀工具的觀點:“人們會以為很多東西是正常的,比如開屏廣告是正常的,系統推送的營銷信息是正常的,誘導你點擊一些鏈接是正常的,這樣壞的案例特別多。如果回到短信時代,每個人手機里面垃圾信息比正常信息還要多,可怕的不是垃圾信息更多,而是大家會認為這是正常的。”

“兩個頂級產品經理”

微信能多年堅持藝術品定位,離不開騰訊管理層的互信與配合。“馬化騰和張小龍兩個人都是頂級產品經理,理解對方很容易。”當柯良鴻教授告訴張小龍自己做過10年開發時,后者立刻產生很大興趣,“人如果有同樣的背景,溝通成本要低很多”。

在微信的整個開發過程中,馬化騰都沒有給張小龍太多KPI;在微信的后續發展過程中,KPI的壓力也并不高。最新的例子是小程序,張小龍說,這是個全新的產品,想設定KPI都不知道怎么做。

在重大創新面前,沒有KPI和過多短期壓力,團隊才能擁有更高自由度。柯良鴻教授在訪談中發現,當整個團隊都擁有高度共享的價值觀和愿景時,KPI反而顯得多余,“很多公司就毀在太著急,如果有KPI壓力,就專門弄那些賺快錢的,比如多弄點廣告”。

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倫敦商學院斯隆學者柯良鴻。來源:被訪者

那么,微信管理者究竟如何分配自己一天的時間?張小龍說:“我幾乎都在開會。有兩種會。一種是管理會議,我必須參加,HR或者財務需要我。我個人不是很樂意參加這種會,但我必須去。另一種是跟我們產品相關的,我更喜歡。我喜歡跟大家坐在一起討論新特性和怎么優化產品。我們總是討論超時,但大家都意猶未盡,有時候甚至討論到深夜。”

張小龍在內部開會的時候,經常找到剛來的應屆生或者實習生一起參與。作為一個開放的領導,只要跟他聊產品和技術,他就特別感興趣。

在管理方式上,微信團隊更像一家典型的硅谷公司,與國內部分傳統公司不同,它代表著高科技行業的先進管理水平。

反復出現的“小黑屋”

在案例當中,“小黑屋”這一詞匯反復出現。這是對微信創始團隊封閉開發環境的稱呼,也是最早體現微信創新原動力的神秘組織。

當初給馬化騰發郵件申請做微信獲得批準后,張小龍找來10個開發員,將他們塞進一間封閉開發的辦公室(被稱為“小黑屋”),開始沒日沒夜的工作狀態。

這支團隊中有一半成員大學剛畢業就進入騰訊,沒有任何人具備手機開發經驗。最終他們每周完成一個功能模塊,在兩個月內就做出塞班、安卓和iOS三個版本的微信,其中張小龍做QQ郵箱的產品經驗對團隊確定方向提供了很大幫助。

雖然初始階段微信只有10名員工,但8年后,WXG(微信事業群)已經有超過2000名員工。作為國內炙手可熱的產品,目前微信已擁有超過11億月活躍賬戶,但團隊規模并不大,甚至趕不上國內很多中型互聯網公司的員工數。

張小龍將這些人分成20多個團隊,每個團隊內都有能做獨立決策的人,以及完整的開發、產品設計和項目管理等人員。這對提高微信團隊的敏捷性有很多幫助。

微信內部員工告訴《中國企業家》,團隊內有明確說法不再擴大團隊規模,有不同政策來控制整體人數,張小龍也在年會上表達過自己很怕大團隊,這是一種刻意為之的舉措。

當團隊規模擴大后,保證管理和決策效率尤為重要。在微信內部,很多關鍵決策既有自上而下的管理層意志,也有來自中層員工自下而上的推動,這與整個騰訊的公司風格保持著高度一致性。

比如微信支付剛推出時,如何讓用戶綁定銀行卡,團隊內部并沒有明確的思路,直到微信紅包出現,才解決了這個問題。而微信紅包并非微信管理層自上而下的決策,而是由中層提出并推動完成的創新。

一位微信“小黑屋”成員表示,早期階段微信的決策都是自上而下提出,WXG成立之后團隊規模越來越大,涉及業務也更加多樣,很多部門擁有更高的自由度,尤其是to B的業務部門。

“應用到平臺再到標準”

to B是當下整個騰訊在集團層面的戰略重心,微信事業群作為核心部門之一自然不會忽略。

微信本次入選倫敦商學院案例之時,也是Facebook尋求平臺化轉型的時期,微信為全球其他“十億俱樂部”成員提供了研究范本。

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《騰訊微信的創新與敏捷》商業案例正式進入倫敦商學院“戰略與創新”課程。來源:被訪者

柯良鴻教授認為,微信是一個“應用到平臺再到標準”的經典案例:微信最初是一款社交產品,積累大量用戶后推出開放策略,依靠公眾號和微信支付轉變為平臺身份,接下來開始進入to B領域,推出小程序,逐漸變為行業標準。

小程序和微信支付是微信參與騰訊產業互聯網戰略的重要產品。

5月17日,微信支付與荷蘭阿姆斯特丹史基浦機場聯合發布歐洲首個微信支付智慧旗艦機場,此外微信支付表示其已在荷蘭建立歐洲辦公室。目前微信支付已由商業服務端切入國際市場,覆蓋49個國家和地區。

微信鼓勵中國境內服務商和開發者,出海服務境外商家,包括公眾號和小程序在內的微信to B工具也都在逐步對境外進行開放。

歐洲市場商戶的需求更多在于微信,這是騰訊開展支付業務的優勢。“如果只做支付業務,競爭力并不強,因為我是微信支付,這個很重要。”微信支付高級總監Dave對《中國企業家》表示。

小程序被認為是微信進入B2B領域的重要產品。微信能夠用小程序來搭建面向B端的生態體系,為開發者和商戶創造出很多增量價值。這也是騰訊不會親自下場做所有業務的核心邏輯,微信更希望營造健康的生態。

這背后有個不為人知的故事是,微信最開始推出微信公眾號的時候,準備過一份收費價格表來給接口定價。“準備賣接口的,就是你用接口付多少錢,連這個都準備好了。”微信內部人士告訴《中國企業家》。但最終微信還是決定將其免費開放,這才有了現在成熟的微信內容生態體系。

“一定讓所有人賺到錢”

在微信公開課上,張小龍曾說,小程序的用戶“走了還會回來”,指的就是用戶留存問題。目前在小程序2億多的日活躍用戶中,有超過50%的活躍度是用戶主動返回,但微信期望這個比例能夠更高一些。

所以小程序目前最大的挑戰是,如何構建用戶的路徑和認知,它是小程序能否最終成功的關鍵。微信希望借助線下掃碼和線上搜索的方式,不斷培養用戶主動使用小程序的習慣。

對于前者來說,小程序已經在線下鋪設了大量使用場景,效果非常明顯;對于后者來說,培養用戶主動發起搜索的習慣,尚處于初期階段。同時,由于微信對小程序的PUSH權限把控非常嚴格,認為過度PUSH的形態對用戶是不友好的,所以在用戶回流方面,微信仍然在探索更好的解決方案。

微信開放平臺行業應用高級總監Bradly對《中國企業家》表示,“微信有的是耐心,我們從開始到現在都不急,不會為了強推而強推,用戶真正用到的時候就能感受到(好處)。”

在微信內部,小程序的使命是讓創造者體現價值和回報。因此微信小程序采用的是去中心化方式,放棄自我壟斷,讓外部開發者共同參與生態建設,同時給予開發者對應收入。

Bradly告訴《中國企業家》,“我們一直在想辦法幫開發者成長和賺錢,成長是第一步,賺錢是第二步,反正就是一定讓所有人賺到錢。”

小程序目前已經開放了banner廣告,以及小程序開屏廣告。微信作為平臺方也在扮演廣告接洽方的角色,幫助開發者吸引更多廣告主的投放。

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