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18個月,1萬家店,OYO是酒店業的瑞幸還是拼多多?

2019-06-17 11:23 | 作者: 李碧雯

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有人在OYO身上找到了拼多多的影子,也有人將OYO看作為又一個瑞幸,或者是ofo——OYO身上幾乎集合了最近幾年的熱門流行詞:消費下沉、瘋狂擴張、私域流量。

文丨《中國企業家》記者 李碧雯   編輯丨馬吉英   頭圖來源丨被訪者

 

5月底,OYO“特意”在成都召開了一場極為匆忙的發布會。

之所以選擇成都,與其說是因為OYO中國的第10000家店在成都,更多人愿意理解為是受OYO直接競爭對手華住集團的影響。

就在同一天,在離OYO發布會地點的幾條街外,H hotel也召開發布會,宣布獲得華住集團和IDG資本的戰略投資。與OYO中國模式類似,H hotel也是主打輕模式。

在后者的發布會現場,華住集團董事長季琦稱,對于同行類似ofo的擴張模式,最后只會帶來一地雞毛。而OYO中國高管在一開場就宣稱,OYO代表著年輕,代表著未來,“再用傳統的思維做酒店管理一定是死路一條”。

兩家公司正式開戰。

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OYO中國CFO李維。來源:被訪者

曾在接受媒體采訪時預測,華住將成為OYO中國最為直接的競爭對手。2017年華住集團投資了OYO集團1000萬美元,并達成了5年的合作備忘錄,那時OYO還沒有入華。2017年年底,OYO中國正式成立,并開啟風暴式擴張模式,季琦終于“醒了過來”,“因為他覺察到了危險”。

從成立至今的一年半里,OYO中國通過輕加盟的模式取代華住集團,成為僅次于錦江集團的中國第二大的酒店管理集團。截至5月30日,OYO中國已經拓展了超過1萬家酒店,擁有超過50萬間房間,覆蓋了280余家城市,員工超過8000人。

李維介紹稱,每個季度OYO中國的增量是15萬個房間,這是中國其他三大酒店集團加起來的4倍還要多。

新一輪單體酒店圈地運動已經開始,最終誰將搶占到高地?

闖入者

作為第一家Copy from India的互聯網公司,OYO中國面臨的機會比印度本地市場更多。李維介紹,到目前為止,OYO中國占到OYO全球三分之二的市場份額,在全球1.6億間需要改造的客房中,有四分之一來自于中國。

目前,國內連鎖酒店市場是金字塔結構,占領金字塔尖的連鎖酒店品牌包括華住集團、首旅如家、錦江之星,塔座是單體酒店,占到整體酒店數量的90%左右。現在酒店連鎖從增量市場向存量市場轉變,市場結構也從金字塔向橄欖形變化,背后則是單體酒店升級改造的機會。

此前季琦在接受《中國企業家》采訪時表示,中國大部分酒店現在還是經濟型和中檔,不會是中高檔和高檔。“中國的國民財富增長有自己的規律,不可能一下暴富,現在大部分酒店都不做經濟酒店了,只做中檔了,我們從來就沒這么做。對我來說無論是消費升級或降級,我們始終在這里。”在季琦看來,把經濟型和中檔做好就很了不起,而且利潤豐厚。

不過他沒想到的是,新入侵者會以單體經濟酒店整合者的姿態搶占這塊他堅守的地盤。

相對于中低端、房間數平均小于80間的規模的單體酒店,此前三大連鎖酒店更在乎中端、規模化和統一標準化,相對于三四線城市,連鎖酒店的用戶群更多鎖定在商旅用戶較多的一二線城市。

尚美生活集團CEO馬英堯稱,過去的連鎖酒店的連鎖化率僅占到整個市場的10%,線下還有40萬~60萬家單體酒店。當房地產紅利消失,酒店行業已經從新造房屋,新造標準化的酒店1.0時代進入到對存量酒店進行品牌化和在線化改造的酒店2.0時代。

OYO模式正是2.0時代的闖入者。OYO以輕改造的模式打破了原有的單體酒店盈利模型,通過對線下單體連鎖酒店進行輕資產和品牌化改造,將酒店收入的3%作為傭金收入,不再收取加盟費和軟裝物料費、人員管理工資。

相對于OYO印度的全線城市擴張,OYO中國首先選擇了單體存量酒店分布更多的三四五線城市。

“很多平臺其實并沒有下沉到很低線的市場,但是這些市場的酒店業主是有需求的,而且一點不比大城市少。”OYO中國首席發展官胡宇沸介紹稱。

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OYO中國首席發展官胡宇沸。來源:被訪者

正因如此,有人在OYO身上找到了拼多多的影子,也有人將OYO看作為又一個瑞幸,或者是ofo——OYO身上幾乎集合了最近幾年的熱門流行詞:消費下沉、瘋狂擴張、私域流量。

不過按照李維的解釋,OYO要做的事情,是房地產和酒店住宿旅居兩個生意的交集。最早成立的OYO印度目前不僅對經濟型酒店以及中高檔酒店進行改造,還開始涉足OTA市場、聯合辦公空間,OYO日本則開始進軍長租公寓市場。

OYO中國的發展路徑或許也將遵從其兄弟公司的發展路徑。某投資人認為,OYO模式的本質是利用互聯網和信息技術幫助傳統企業構建數據資產與私域流量,解決企業在互聯網上營銷獲客和用戶運營的問題,最終發展成為品牌模式和平臺模式,其模式可以復制到很多行業。

去年10月,OYO中國悄然變更了自身的經營范圍,增加了餐飲服務、物業服務、酒店管理咨詢等方面內容。胡宇沸表示,目前OYO中國正在試點餐飲行業。“OYO最終會成為全球最大的線下門店連鎖集團。”胡宇沸說。

“OYO速度”背后

加入OYO中國沒多久,胡宇沸就和團隊一起定好了21天開拓一個城市的目標,當年5月份就開出了11個城市,到了8月份,即達到了最高峰,開出了84個城市。

胡宇沸更愿意將快速擴張解釋為戰略性行為,在發展初期,規模比精細化運營更重要。

“首先,連鎖酒店生意是規模化的生意,如果在一個城市做一個酒店連鎖一定做不起來,必須要快。第二,在競爭層面,我們知道這個業務跑到一定階段之后會有多少抄襲者。OYO去到四五線城市,暴風式地簽約這些店以后,幫這些店做出價值,后來者不能把簽了長約的單體酒店拿走。第三,酒店行業頭尾部的差距越來越大,單體酒店的效率很低,所以這個事情一定要規模化運營,我們是通過品牌化改造把90%的尾部做一個供給側的提升,讓他離頭部越來越近。”胡宇沸表示。

“簡單來說,OYO要做的事情,就是通過技術、人才、大數據去建立這樣一條生產線,把所有的有問題的單體酒店,有效率、精準地吸引到OYO這個體系里面,非常快速地低成本地翻新,提升硬件,把運營做好,最后把每一間酒店都賣掉。”李維說。

不過在快速擴張階段,OYO中國也面臨著精細化運營的挑戰。此前有媒體稱,一些加盟OYO中國的酒店抱怨稱,簡單改造并沒有帶來酒店收益的提升,僅僅是進行軟裝和品牌的更換。

OYO中國也及時調整了平臺的發展策略,在第一批簽約用戶即將到期的時間點,OYO中國發布了2.0版本。

據OYO中國首席收益官朱磊告訴《中國企業家》,OYO1.0是簡單的加盟模式,對于業主的要求并不是很高,給業主帶來的價值也是一種流量形式,而現在2.0會基于酒店歷史經營數據做出收益承諾,收益超過部分按一定比例共享,收益不到部分將給予保底。

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OYO中國首席收益官朱磊。來源:被訪者

馬英堯認為,這需要對于酒店產品服務進行一定整改,對于服務提出一定要求,對于價格有所限制,改善C端用戶感受,提升出租率。

顯然OYO中國最近也意識到了對酒店業主深層運營的重要性。前不久OYO中國與兩大OTA平臺攜程和美團達成了合作。此前OYO剛進入中國時,攜程、美團都將OYO中國視為OTA的競爭對手,在美團和攜程搜索OYO酒店時并未有顯示。此次合作,可以看作OYO中國在發展策略上的調整。據媒體報道,OYO中國為了和攜程合作,支付了每年2億元的渠道費。

這次合作可以看作是水道渠成。一方面OYO中國已經成為中國第二大酒店集團,其體量已經到了OTA平臺無法忽視的地步,另一方面,OYO中國對于流量的需求也讓其有了與OTA平臺合作的動力。

不過在互聯網下半場,不能僅僅依靠OTA流量,高效率的獲取流量還需要另辟蹊徑。

除了今年開始發力自有APP、小程序之外,4月底,OYO中國學習傳統酒店做法,開始搭建會員體系。OYO中國首席技術官鄒嘉介紹稱,會員體系是OYO中國所有私域流量用戶運營的核心基礎。

實際上,對于下沉的酒店消費市場來說,50%以上的流量來自于線下門店流量。朱磊介紹稱,OYO中國目前有400名銷售經理和數量繁多的一線店長,通過各大平臺和熱點區域,幫助加盟酒店去獲取更多的流量。據悉,OYO中國已經與一些當地旅行社和公司達成了合作。

有著多年酒店運營經驗的馬英堯表示,和咖啡、外賣業務不同,酒店服務頻次低,不適合做C端用戶獲客成本的投入,而應該做高頻客戶的維護。CRM、PMS系統(物業管理系統)搭建是提高用戶復購率的方式之一。

上述投資人認為,數據系統是類似OYO模式公司的最大壁壘和門檻。數據系統的作用在于可以提供價格、入住率、庫存等方面的信息,進而提高用戶轉化率和復購率。

H hotel CEO夏青寧稱,H hotel實現了一個店長管理1.5家店,而OYO中國對外宣稱其AGM(酒店運營經理)可以管理3~5家店。按照胡宇沸的說法,隨著技術的提升和更大的規模化,OYO未來的目標是一個經理能夠管理500家店,由此帶來人效成本的節約。

目前OYO中國已經開發了本土化的PMS系統,但是在實際應用過程中卻有些雞肋。據媒體報道,很多OYO加盟酒店都出現了兩套系統并存的情形,甚至有時會出現需要手動搬運信息到PMS系統的情況,導致PMS系統錄入的數據可能有所偏差。

據知情人士透露,為了能夠讓線下加盟酒店運用PMS系統,OYO中國在去年年底曾打算招聘6000名HOO(駐店前臺經理),其主要職能就是教酒店業主使用PMS系統。不過該招聘計劃在年初時已終止。

當被問及流量和運營分別帶來的酒店收益提升時,朱磊稱,短期來看流量將帶來比較明顯的效果,長期來看,OYO的品牌也將逐漸為加盟的單體酒店帶來價值。

戰事升級

李維沒有料到,競爭對手的行動會如此快。

在OYO中國成立之前,去哪兒就成立了Q+酒店,模式與OYO類似。最初該業務的規模上升得很快,但由于Q+業務虧損,作為美股上市公司的去哪兒在今年年初終止了該項業務。

對于華住來說,同樣面臨這樣的問題。華住聰明的地方在于,通過投資的方式入局,短時間內虧損不會對華住本身造成太大影響。

對于OYO和H hotel的投資,季琦在H hotel的融資發布會上表示,前者更多是試探性質,后者則是押注式投資。華住集團不僅幫H hotel背書,還將IT系統、人才、供應鏈集采資源共享給H hotel。據悉,H hotel成立100天已經簽約500家酒店、覆蓋80個城市。

不過H hotel對于業主的要求相對較高,設置的門檻為月收入超過9萬元的單體酒店,而OYO在前期的加盟門檻為客房數量在30間以上。

除了華住,其他OTA平臺、酒店集團等競爭對手也環伺左右。美團推出了輕住集團,攜程也推出了星呈和麗呈酒店品牌,并戰略投資了旅悅集團,后者推出了 “索性”品牌,模式與OYO類似。

有券商分析師對于傳統酒店嘗試OYO模式并不看好。他表示,在OYO之前已經有很多比較成熟的酒店集團,但是他們的重點當前不在、未來也不在軟品牌擴張上,因為作為上市公司,他們需要考慮報表和投資者的回報,不可能再對酒店業主進行大筆補貼,所以即便他們現在有一些模仿OYO的做法,但是這肯定不是他們主要的方向。

不過無論如何,互聯網行業和傳統酒店行業水乳交融的趨勢越來越明顯。

華住集團現在不僅戰略投資了H hotel,還自建了共享預訂平臺“一宿”。而對于OYO中國來說,此前OYO中國的高管全部是來自互聯網平臺,但在OYO 2.0發布會現場亮相的高管中,增加了不少來自于消費行業背景的高管。朱磊此前供職于百威英博高端事業部,目前OYO中國首席運營官的施振康曾在百事可樂和雅高酒店工作,首席法務官伍小翠此前任職于肯德基和必勝客,負責新興市場的徐一峰曾在可口可樂和寶潔任職。

兼具消費和互聯網基因之后,OYO中國接下來會交出怎樣的成績單?

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